现场管理处理方法之二

花半里

问题： 想咨询下，我公司是化妆品OEM企业，现在管生产的经理是从行政经理上去的，对现场的安排一点都不懂，而我们的建议他有时又听不进去。

  

答：管生产最好是要懂生产的人来管，行政管理和生产车间管理虽然都是管理，但在管理方式、管理风格上有很大的不同，前者的对象主要的人际关系的管理，后者主要是具体生产事务的管理。所以，我的建议是重新招一个合适的人或是从生产内部提拔一个人上来。

花半里

问题：我有两个领导，一个质量总监，一个事业部副总。按组织架构我归质量总监管，但我却负责一个事业部品质部的工作。一个领导要求严格抓质量，一个领导说要考虑订单交付。但从实际生产的质量数据看，我无从下手。每次开月会我报产品送检合格率连续一年达不到事业部目标，可副总好像没感觉。客户投诉每月都有，质量总监要求加严控制。源头是制程没改善，报的数据不去关心，客诉了次次要加严。两个领导关心的事跟本不能达成一致，我夹在中间，生存不易。我只能给他们说，我按文件做，可他们这时都一致了，特殊情况特殊情况对待。我又懵圈了。不知道各位老师能否指导我？

答：
1，一切的管理都是为经营服务的，不管是抓品质还是抓交期都要按这个方向走，在这一点上，我想两个老总出发目的都是相同的。所以，不要有这种夹在中间的心态，找到两者的统一点。如果现阶段品质客诉很严重，退货、返工等很多，品质损失大， 那这个阶段当然是严抓品质。如果现阶段交期抱怨大，面临取消订单、索赔的风险，那这个阶段当然要偏重于交期。不同的阶段，管理的重心也不同，一切都是为了经营。如果不利于经营，抓什么都是错。
2，质量问题肯定不能妥协，2个领导的要求都没有错， 觉得你应该考虑自己的工作方法是否错了，1.出现质量问题是否有去改进，2质量把关是否按要求执行3.如果说为了发货而发货，必须存在投诉！4是否留有安全库存，不是说客户需求一到，你才生产！一般企业都会有安全库存，为了满足交付发合格的产品，如果有安全库存应该这些质量问题就不会存在发到客户处，因为在你生产的时候，出现了质量问题，然可以利用这段时间将问题解决！

3，个人认为你思想担子没放下来，态度骑墙，也理解你“夹在是间，求生存”的郁闷！从你所说公司质量标准是清楚明了，组织架构层次清晰，按架构你是属质检部，对质量主管负责，按他的规划要求展开工作，而不是事业部副总所言所行影响到你，担心他会排挤你，质量与生产本身是对立的，你这种二面不敢得罪，折中处理的方式，换谁都是你这夹心饼，坚持立场，先对事，做好事，
4，

质量部门实际上是企业的一个内部第三方，质量部门需要站在第三方的角度上对产品和流程进行一个客观的评价。质量部门的结论应该是各部门需要认真对待的。但很多公司认识不到位，导致质量人员的意见得不到支持，很多工作没法开展，进而导致质量管理人员的离职率和阵亡率很高。何谓特殊情况？你们的文件真的是符合你们公司的实际情况吗？从你的描述来看，很可能是直接借用别公司的文件，这样不落地的文件能作为你工作的指导文件吗？所以，这个事情上面，我认为你有很大的责任，你需要进行一个系统的分析，站在客观的角度、顾客的角度来指出文件中哪些内容是不合适的，并且给出你的方案

5，质量是企业的生命，业务和订单是维持企业发展的粮食和营养！没有粮草的供应，企业会严重营养不良，但放弃质量的监管就是在逐步的舍弃自己的生存的根本。群友的问题是夹在两个领导之间难以处理，吃力不讨好，这个是工作的重心和位置没有自我掌控和规划好！品质要严控，出现货期问题要考虑生产劳动生产效率的问题，货期拖延了要和领导建议是否调整岗位，增加人员，用数据说话！左右逢源是不可能的

花半里

问题：你好!我是销售中心内勤，负责业务日常管理。现到这样的问题:业务员下订单，生产出产品了。但很订单业务员都不发货，最后就说客户取消订单了。不常规的产品好多只能报废处理。

答：

1，第一方面，从内部出发先完善内部的管理，第一，做一个统计清单，每天统计，统计要落到人头，取消的订单最好算成金额，每周向上级汇报这个取消的统计报表；第二，在办公室挂一个取消订单看板，每天将取消的订单公布在看板上，同样的要有金额公布；第三，取消订单同业务提成挂钩，实施考核；第二方面，由业务同客户沟通，最好同客户签订合作协议，在协议中要约定好，合同取消造成的损失的责任归属问题。

2，1.谁下单谁负责2.发现用虚假订单套取业绩奖金的，必须有严格的惩处条例3.非常规的产品的清库存问题，可以选择打折出售，经销商活动做样板赠送

生产出来的成品，没有客户买单的时候，必须另行登记造册，单独存放！

3，1、罗列出已产出产品但未出货的清单；2、核算此清 单的销售金额及此清单的制造成本；3、了解客户取消订单的真实原因（ECN或内部信息不及时等）4、针对销售合同查找客户取消的条款；5、寻求上级组织召开业务会议进行追责规范；6、设计起草销售作业流程7、加大稽核检查力度与频率。8、如果真是客户的原因，必须要与客户沟通清楚相关款项。

4，1.开发前工作没做好，工程是否参于评估(产品市场评估与生产阶段)。2.业务员下订单；下订单前置是否有客户的回签报价以及OP订单。3.下了订单，由上到下签名，各部门才去执行生产工作，没人主导与跟进和客户沟通，那就要有专案人员；4.（不常规的产品好多只能报废处理）那我是否可以认为你们还是有常规的产品到客户那了。这样说明那就是制程管控失效，不良率超标，这跟客户取消订单有关系吧，所以群友你的问题不明确。

总结:1.业务订单要有依据，空囗无凭，白纸黑字才是真理.

花半里

问题：月产值4000万，2000人.做金属CNC加工，手机外壳产品。主要有机台操作人员和流水线全检人员岗位。求助：代工制造企业怎样统计和提高人力利用率？
   


答

定额标准工时进行统计，接合劳动竞赛提高人员效率