【3】问答题

花半里

问题：本人公司老板下面有个副总，公司人数就百来人，一般情况PMC部就是我部门有什么事情都像副总汇报，但是有些部门老喜欢跳过副总直接找老板，但是老板很欣赏这样的人，但是在大家眼里那人就是做表面工作，我就是想不明白老板宁可去信任一个专搞表面工作也不去在意干实事的人，大家帮忙分析下这种现象正常吗

花半里

答：1.公司是否有明确公司副总的管理权限   2.公司的老板对这种方式汇报间接的接受，因老板不清楚下面的情况，只能通过别人的反馈这一唯的渠道去了解工厂的情况  3.也不能面片地说别人只搞表面工作，作为老板最不愿意看到部门间的相互斗争的，这样不利于公司的发展  
   建议公司：1.制定公司架构体系   2.制定各部门的岗位职责，明确规定各岗位的工作及汇报权限 3.制定各部门的关键指标，一切用事实和数据说话，真实反映各部门的工作达成情况，并汇报给老板，这样更有说服力  4.老板要先做潜水员，把水下的状况弄明白，然后再谈调兵遣将去解决问题
   以上为个人愚见，企业不分人多与人少，只有规范与不规范，业绩好与差，一个称得上公司的，就算只有一百多人，也必须规范去管理，除非只想做个小作坊，一个公司如果只注重膨胀式的发展，不注重管理，虽然是当时是赚到一桶金，但也会在企业后续发展埋下炸弹，企业在发展的时候要两手抓，一手抓发展，一手抓管理

花半里

答：这种工作老板认识已经偏离了企业很危险，不过这种情况每个公司都有，建议：1.副总应该主动分别跟老板和下属沟通了解老板的想法和下属的需求，2、.对于这种下属有2种方法：a.请大家吃吃饭多和他们接触接触说不定他只是寂寞想在老板那表现表现，你也可以给他表现的机会，2.多给他安排些实际工作并在老板那多夸夸他多能干，也给他戴戴高帽子然后安排稽核人员去跟踪结果奖罚分明，看结果肯定意想不到；3.工作职责和职权有没有建立清楚，绩效考核有没有真正落实到位？4.副总对下属部门的工作有没有进行检查？有没有要求？要养成一种：计划-实施-检查-处置的习惯；5.副总打铁还要自身硬。6.副总也要反思下员工为什么不愿和自己汇报工作？有没有定期召开会议要求下属做工作汇报和总结，7.下属工作中出现的问题有没有及时了解和协助？

花半里

问题：我司来料经常来一批退一批，有安全库存也跟不上生产节奏，有时零部件经过来料检验了，送去车间生产，生产过程中也是经常出现异常。甚至有些不良率达到20%,领导还签字挑选使用。严重影响生产进度。请问以上两个问题，有什么好的方法帮助到我计划部门呢？我们公司，只要影响到客户交期，无论是哪个部门的问题，我计划部门都是要承担责任的。而且供应商又是老板指定的。

花半里

答：1.公司开发人员或工程技术人员先检讨零件的可靠性、标准  2.产品相关联的零件组装间的技术要求  3.对零件进行封样，由品质或工程技对供应商进行辅导，使供应商清楚零件的加工技术和品质要求，使公司和供应商对零件的标准和品质要求达成一致  4.分析不良产生的真正原因，公司和供应商可成立技术攻关   5.统计不良品给生产进度带来的损失，包括交期的影响、损失工时的影响，具体点可以损失金额数据汇总上报老板  6.后续加强供应商的日常管理，将每个月供应商的考核以数据的形式呈报给老板（包括品质状况、准时交付情况、供货的服务等）

花半里

答：1.要求供应商进行定量包装，收货时主要抽查定量包装的数量准不准，如果不准按抽到的统一按最少数量收货，2.用过磅称重的方式进行全数称重，去除包装，过磅完也可以实际点数抽查如果不准按抽到的统一按最少数量收货，3.要求供应商按3‰和大货一起送备品（一般行业电子产品失效率也是这个比例）过来备品不入账，4.车间发料可以规定称重的方式，规定误差范围，没有超出范围之内车间补料仓库应无条件补发，超出的按规定走流程，多出来的车间做完货应退给仓库，要做到单单清，不要集中月底，日事日清，日清日高！

花半里

问题：仓库数目管理问题，1，供应商送货时，仓库员应该怎样点数？因为有些点小数很难。2，车间领料时又怎样点？车间经常说不够料，仓库又说发够数了，应该定怎样的流程？  补充：小家电行业

花半里

1、收货问题： 1、小件不好点数，可要求厂商拆分包装（如由一万拆成200、500、100、1000），另来料收货时，可称！要求电子秤的准确度要高，2、对于小件领料，如不贵重，可要求车间按常规物料整件领取，每月作一次清理退库。如要控制，仓库平时有空时自己拆分包装，方便发料。另作业指导书一定要细，另可操作性强，不能停在表面文章，没用！还有车间管理能否规范也是因素！具体情况具体对策！